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コンテクスト・シンキング

コンテクスト思考で課題解決!

考えれば「何をするか?」は「何をすべきか?」に変わる。

FBのタイムラインでコメントをしていた方が多かったこちらの記事から。

 

toyokeizai.net

 

2015年の記事です。そして、毎度おなじみにの方の記事です。

 

「実践している人をサポートしろ」ということなのか、実践している人は「誰かが反対しても頑張れ」と言いたいのかなと感じました。つまりは、「応援する」または「続ける」と言っているのかと。

 

2013年に、アイデアとエグゼキューションについての記事が話題になりました。

https://innova-jp.com/ideas-just-multiplier-of-execution/

 

この記事では、実行力のないアイデアは無価値と言ってます。それは、実行の設計の重要性であり、その実行とアイデアとの掛け算でこそ価値が決まる、という話です。

 

なので、実践に対しての設計の評価なしに、応援したり、続けたり、すると、いろいろと無駄が多くなってしまう可能性が高いです。確かに失敗から学ぶことは大切ですが、地方のリソースは限られているので、失敗しないようによく考えて戦略を練ることが大切だと思います。ただ、そもそも、失敗は目的あるチャレンジでのみで、学びに変わるものです。なんとなしに実践して得た気づきなど、やる前からわかっていること程度しか得るものはありません。なので、実践に対して検証がないまま応援したり、続けたりとか言うのはあまり宜しくないですね。

 

これをやろう!という方針は戦略だし、こんな風にやろう!というのが戦術となるわけですが、戦略と戦術について、元USJCMO森岡氏が「USJを劇的に変えたたった一つの考え方」の中で触れています。この例が面白いです。

A 良い戦略と良い戦術
B 良い戦略と悪い戦術
C 悪い戦略と悪い戦術
D 悪い戦略と良い戦術

これをビジネス的に良いと思う順番に並べると、どうなりますか?

 

森岡氏は、良い順番に並べたら、A→B→C→Dだと言います。

それを「USJからTDLに行く」という目的を持った場合として説明しています。

 

戦略=TDLに行くこと、戦術=飛行機(早い)、新幹線(快適)、バス(安い)などで、Aが最善であることがわかる。

次に、戦略=TDLに行くこと、戦術=自転車(遠い、時間掛かる)、歩き(最早着かない?)では、目的(=TDLへ行く)を達成しない可能性が高いが、距離は縮まるので、次点となる。

さらに、戦略=TDLに行くことを間違い香港DLに、戦術=自転車(遠い、時間掛かる)とか、歩き(最早着かない?)では、目的に対して戦略が間違っていることに気づいたときにリカバリーしやすいから3番目。

最後、戦略=TDLに行くことを間違い香港DLに、飛行機(早い)で行ってしまい、目的に対して戦略が間違っていることに気づいたときには、目的地からの距離も離れ、リカバリーするにしても、お金も時間もさらに掛かるという結末になる。

 

ということ。

やっぱり、戦略も戦術も見直したり、評価したり、そうやって日々考えないといけないのであって、そのことをせず応援しようとか続けましょうとかは、ちょっと違いますよね、と思うのです。

 

実際には、「何をしようか?」(アイデア)を考え始めた時点で間違いが起きる可能性が高いです。

 

では、どうしたらいいの?ということですが、まずは、「なぜするのか?」「どうできるのか?」を先に考えた方がいいです。カギは、「どうできるのか?」という問いで、これはまだ見ぬ未来に対して言っているのではなく、「どうやってきたか」に着目します。やってきたアイデアのことではなく、アイデアをどう実行してきたか、を振り返るのです。そうすると、自分たちの強みが、自分たちに確実に出来ること、自らが持っているノウハウが見えてくるのです。

 

つまり、WhyとHowが整理できて、初めて、Whatについて考えた方がいいのです。そうすると、「何をしようか?」は「何をすべきか?」に変わります。考え抜いて行けば、必ずそこに至るので、そこまで至らないなら行動して無駄を生み出さない方がいいです。考え抜けば、必ず答えが見つかります。

 

という訳で新年度もどうぞ宜しくお願いします。

 

ミラサポ活用されている方もいらっしゃいます。

ご相談はこちらまで!→ office@bless.gunma.jp

AIDMAからCISDASへ

wikipediaより)

 

AIDMA(アイドマ)とは1920年代アメリカ合衆国の販売・広告の実務書の著作者であったサミュエル・ローランド・ホール著作中で示した広告宣伝に対する消費者の心理のプロセスを示した略語である。日本語圏において「AIDMAの法則」として、2004年に広告代理店の電通等により提唱されたAISASとの比較により知られる。

 

AIDMAの法則では、消費者がある商品を知って購入に至るまでに次のような段階があるとされる。

  1. Attention(注意)
  2. Interest(関心)
  3. Desire(欲求)
  4. Memory(記憶)
  5. Action(行動)

このうちAttentionを「認知段階」、Interest、Desire、Memoryを「感情段階」、Actionを「行動段階」と区別する。[要出典]

米国等でより一般的に知られた類似の用語として1920年代に応用心理学の分野で米国のE・K・ストロングが論文中に示したセールスにおける顧客心理の段階のAIDAがあり米国でのマーケティング、セールスや広告営業における用語としてはむしろこちらの方が現在でも世俗的に用いられることがある[2]

  1. Attention(顧客の注意を引く)
  2. Interest(顧客に商品を訴求し関心を引く)
  3. Desire(顧客に商品への欲求があり、それが満足をもたらすことを納得させる)
  4. Action(顧客に行動を起こさせる)

ネットでの購買行動のプロセスモデルとしてAIDMAに対比されるものとして日本の広告代理店の電通等によりAISAS(エーサス、アイサス)というモデルが提唱された[3]

  1. Attention(注意)
  2. Interest(関心)
  3. Search(検索)
  4. Action(行動、購入)
  5. Share(共有、商品評価をネット上で共有しあう)

 

以上はwikipediaの転載です。

 

で、CISDASとは何か?ですが、これは私が思う消費者行動です。

実際の購買活動とネットの購買活動は切り離せるものではなく、1人の人間からしたら、1人の行動でしかありません。なので、この2つの法則だと見落としがあるんじゃないかと感じております。

 

 1.Cognition(認知)
   存在を知る段階です。誰かからのShareによって知り得ます。

 2.Interest(関心)
   知ったことで興味を持つ段階です。興味が高いと次のステップに進みます。

 3.Search(検索)

   めっちゃ調べます。調べまくります。

 4.Desire(欲求)

   調べることで欲求が高まります。

 5.Action(行動)

   Searchを繰り返すことでDesireが納まればそれまでです。

   しかし、Desireが高まると購入されます。

 6.Share(共有)

   購入した人がShareすると思いがちですが、実際には、

   購入しなくてもDesireが高まっているとShareします。

  

 消費者行動において、購入と共有は直接的な因果関係がありつつも、売上という視点で考えれば、もっと重要なのが、その1つ前の「欲求を高めること」ではないかと思うのです。そこが電通のモデルのモノ足らないところでした。

 

 欲求が高まり、購買されることも重要ですが、欲求を高めるという点では、それ以上に重要なのが「情報の循環」を起こすことです。つまり、情報が循環する過程の中で「購買する人がいる」だけだと考えればいいのです。欲求を刺激し続けるための情報を如何に発信できるかがカギだと思うのです。

 

最近のその好例が、キンコン西野の「えんとつ町のプペル」です。

 

というわけで次回はそのあたりを。

集客対象と顧客対象のバランスがビジネスのスケールを決める。

前回のエントリーの続きです。→のリストを参照して戻ってみてください。

次に、リリースを出せば集客するのか?について考えてみます。
ここでは、集客と顧客という視点での分析になります。

<リリースを出せば集客するのか?>
「リリースを作れば集客できる」という文章は成立しませんので、まず前提として「リリースを作ること」と「集客すること」は別の話です。
①その情報を必要として方が接しているメディアに対して、
②リリースとして情報を届けることで、
③ニュースとして扱われ、
④その情報に接した人々を話題性を帯びた時、
⑤お金が動くための道筋を情報が作れる。
というのが基本的な考え方です。
なので、「リリースを出せば集客できる」という単純な話しでもないのです。


<集客対象と顧客対象を意識する>
集客のためには様々な方法があります。それを考えるには、集客対象をどこに見るか?という前提の整理が必要です。
それは以下の2つです。
 ①コミュニティ内
 ②コミュニティ外
コミュニティとは、業界、ファン、地域、なんでも構いません。
情報が届く範囲と考えれば結構です。

次に、顧客対象をどこに見るか?という前提の整理を行います。
これも以下の2つです。
 ①コミュニティ内
 ②コミュニティ外

これを文章にすると、
①コミュニティ内へ情報を提供して集客し、コミュニティ内に顧客対象を見つける。
②コミュニティ内へ情報を提供して集客し、コミュニティ外に顧客対象を見つける。
③コミュニティ外へ情報を提供して集客し、コミュニティ内に顧客対象を見つける。
④コミュニティ外へ情報を提供して集客し、コミュニティ外に顧客対象を見つける。

この①〜④を個別に分析していきます。
①は、イメージが付くと思います。リアルな地域内の商売に一番多いタイプです。
②は、成立しないでしょうね。論理的に破綻してます。
③は、これもイメージが付くと思います。
 コミュニティの外に情報が届き、コミュニティの中に人を動かし、最後は、コミュニティ内の顧客を作る、という方法です。これは視点を変えれば、情報提供によってコミュニティを拡大することと同じです。情報拡大と売上は比例していくことになります。
④は、一番スケールしやすいです。
 製品やサービスにファンを付けるとそうなります。

 

最近多い集客系コンサルタントは、③の方法に特化しています。

具体的に言うと、逆三角形をイメージしてください。それを3〜4つのレイヤーに分けて、段階的な接触機会を構築する仕組みを作っていきます。SNS、HP→ブログ→メルマガの順に、ファン度が高まっていきます。
「濃いリスト」と表現している方もいらっしゃいますが、要は、ファン度が高まり、
顧客になる可能性が高いということです。最終的には、ファン化に留まらず、コミュニティ化させていきます。そして、コミュニティのメンバーからお金を得る、というモデルが多いですね。

特徴的なのは、コミュニティ化させるためには、製品やサービスをファンを付けるのではなく、サービスプロバイダーである“人”にファンを付けてコミュニティ化している点です。スピリチュアル系も同様です。
よって、教典がファンの対象ではなく、教祖がファンの対象という点が似ているので、人によっては、宗教的な感覚に見舞われます。

この方法であれば、“そこそこ”の製品やサービスでもビジネスになります。恐らく年商数千万円規模であれば十分に到達すると思います。
しかし、先にも記したように、コミュニティ化するコストと売上が比例するので、よほど突き抜けた人にならない限りは、“それ以上”を目指すの難しいでしょう。

“それ以上”なら、製品とサービスにはトコトン拘る必要があり、製品とサービスのファンに留めておくことが大切です。経営者柳井さんのファンだからユニクロを選ぶのではなく、ユニクロの製品やサービスのファンだからユニクロを選ぶわけです。

そのためには、最もスケールしやすい④を選択した方が良いのです。

 

特殊な例もあります。

Appleスティーブ・ジョブズは高いカリスマ性で、製品やサービスを通して、ブランドからコミュニティを作っています。これはスゴく珍しいと思っています。

それを実現したのは、1997年から2002年まで続いたキャンペーン"Think different"というメッセージです。ジョブズの哲学と製品やサービスが一体となったキャンペーンによって、全米中に広がり、その波は世界へと広がっていきました。

そして、様々な製品は多機能になり、マニュアルはどんどん分厚くなっていく中、Appleは真逆にマニュアルを排除しました。これによって使い方を発見する楽しみがユーザに与えられ、それをシェアしたいという欲求を満たすプラットフォームを作り、製品ごとにユーザ同士がコミュニケーションして課題を解決する仕組みを作りました。まさに、製品とサービスで、ブランドコミュニティを作ることに成功した例と言えるでしょう。

 

さて、話を戻しますが、先の④を目指すには、製品とサービスを開発するための戦略とパートナー選びが重要です。製品とサービスを磨くための思考方法としてもコンテクスト・シンキングは応用できますが、それはまた別の機会にします。

地方の課題は、磨くこと、伝えることに現れる。

私が感じる地方の課題についてまとめておきたいと思います。

個人的なメモみたいなものです。

<目的>
 地域の活性化

<活性化とは?>
 外貨を稼ぐこと

<外貨を稼ぐ方法とは?>
 ①地域への流入人口を増やすこと
 ②物(サービス)を流出させて、お金を流入させること

<そのためのミッションは?>
 ①人を動かすこと
 ②物(サービス)を磨けばお金は動く

<最初の一手は?>
 ○→物(サービス)を磨けばお金は動くので人も動く
 ×→人が動けば物(サービス)が磨かれてお金が動く
 「物(サービス)を磨く」のが最初の一手となる。

地方の課題とは、これを意識して、戦略的に動かすことが出来ていないこと。

もう少し続ける。

<物(サービス)が磨かれればお金は“勝手”に動くのか?>
 動かない。なぜなら、お金が動くための潤滑油が“情報”であり、“情報”が行き来することで“お金が動く道筋”が出来るから。つまり“情報”の行き来を促す必要がある。

<情報を行き来させるには何を意識したら良いか?>
 前提として、情報提供の方向を意識する
 ①地域から地域へ
 ②地域から地域外へ 
 この2つしか関係しない。
 ③地域外から地域へ→他地域で消費
 ④地域外から地域外へ→地域には手出し出来ない。
 故に、①と②だけを意識すれば良い。

<情報を行き来させるにはどんなメディアを活用すればいいのか?>
 ①地域から地域へ
 ・地域内のメディアを活用する。
  地域=桐生の場合 桐生タイムス、タウンわたらせ、日刊きりゅう、FM桐生
           各種広報誌
  地域=東毛の場合 モテコ、各新聞社支局、ぐんま読売、ケーブルテレビ
  地域=両毛の場合 渡良瀬通信
  地域=群馬の場合 テレビ(群馬テレビNHK前橋)
           ラジオ(FMぐんま
           新聞(上毛新聞、大手新聞社地方版)
           雑誌(raifu、Vien、Gsports)
           ネット(ダンベー)*独立系メディア

 ・自社でメディアを作る。*お手頃感順
  紙メディア チラシ、ポスター、フライヤー
  ネット ホームページ、SNS、ブログ、広告
  テレビ、ラジオ 各メディアCM

 ②地域から地域外へ
 ・地域内のメディアを活用する。*体感的な影響力として
  地域=桐生の場合 桐生タイムス→新聞各社へ拡散可能性あり
  地域=東毛の場合 各新聞社支局
  地域=群馬の場合 NHK前橋、上毛新聞→新聞各社へ拡散可能性あり
  地域=業界の場合 業界紙

 ・自社でメディアを作る。*お手頃感順
  紙メディアチラシ、ポスター、フライヤー
  ネット ホームページ、SNS、ブログ、広告
  テレビ、ラジオ 各メディアCM

<メディアを活用するにはどうすれば良いのか?>

 ①人での繋がり
 ・記者と知り合って情報提供者として認識される
 ・記者の知り合いに情報提供社として認識される
 →メディアの報道機関としてのプライドを超えるニュース性が必要。

 ②お金での繋がり
 ・広告を出す
 →依頼する。ただし、依頼した先のクオリティ判断は難しい。

 ③情報での繋がり
 ・ニュースリリースを作る
 →ニュース性の設計が可能、自分でコントロール可能

まとめると
 ①製品(サービス)を磨くこと
 ②ニュースリリースを作ること

 *私は、個人的に、この2つを両方とも出来るプラットフォーム構築を目指してます。

 

なお、ここまでの作業は、以下に通じていきます。
・製品のブランティング
・企業のブランディング
・USPを作ること
SWOT分析における強みの発見

 いずれにしても主張すべき内容をまとめることは、製品やサービスを磨いた後に必ず必要になるのです。
 では、次回で、リリースを出せば集客するのか?について考えてみます。

 

【応用編】チームづくりに活かしてみる。

今回の応用編は、チームビルディングへの活用です。

 

コンテクスト・シンキングの思考方法は、論理と感情の共存を目指していますが、チームづくりには、この2つが必要なのです。論理だけでは共感を得られないし、共感だけではモノゴトは進みません。

 

まず、チームを作る上でのポイントは、「文化」つくりです。仕事に対しての姿勢を例として考えてみましょう。

 

10人以下のチームがあるとして、そのうちの半分は「仕事は効率良くやる方法を探す」ことが大切だと思っているとします。もう半分は「仕事は時間がかかっても確実に進める方法を取る」ことが大切だと思っているとします。

 

仕事上においては両方とも正解ですが、この文化や価値観の違いは、実際に仕事をしてみると、もの凄く煩わしくなります。

 

で、チームを作る時には、まずこの価値観の違いがあることに気づくことが必要で、その上で、そのどちらも選ばない、という態度を明確にすることが大切です。このどちらも選ばないというのが重要で、両方を肯定して、両方を否定するのです。どちらかを選ぶと選ばれなかった人たちの感情が結論を否定するからです。だからこそ、「新しい価値を“一緒”に作って共有しよう」と提案する必要があります。

 

これは論理と感情の共存を行うプロセスです。

一般的に、選択は「するもの」ではありますが、選択肢を提示した方からすれば「されるもの」です。片方が選択されて、片方が選択されない、だと感情の部分で相容れなくなることは話しましたが、「両方とも選ばれない」という共通の体験を作ることも大切なのです。頭ごなしに否定するのではなく、肯定して、否定することもポイントです。

 

「この部分は正しいけど、この部分はちょっと違うかな」

(ちょっと違う部分は、もう片方の正しいことでもあります)

 

次に、「新しい価値を“一緒に”作って共有しよう」というスタンスは、それまであった2つの価値観を、お互いにリセットすることを意味するので、これから何かを積み上げていく印象にピッタリとハマるので、納得しやすいのです。

 

こういう手順こそが、感情の整理には必要なのです。そして、実際に積み上げる「新しい価値」については、論理的に展開しないといけません。つまり、感情の整理を行ってリセットし、その上で論理を突き詰める、ということになります。

 

先のスタンスの違いで言えば、仕事を効率的に行うことも、仕事を確実に行うことも、両方とも大切です。これは決して言葉遊びではなく、「仕事は効率的に確実に行う」という基本方針を言語化して、共有することからスタートします。その上で、「効率的」で「確実に行える」方法を一緒に考えます。そうやってルールを作っていくことで、自分たちが決めたルールとなるのです。与えられたルールや方針は簡単に否定しますが、自分たちで決めたことはそう簡単には否定しません。一般的に仕事をしている人なら、単純に気持ち悪いからです。また、周囲にどう見られているかとかも考えるため、一度感情を飲み込むことが出来るようになります。

 

周囲から見られている意識は、感情をコントロールする上での第一歩ですが、感情で行動する人に「どう見られているか考えたら?」と言ったら、余計に揉めることになるのは想像に容易いでしょう。

 

具体的な手順はその都度、変わりますが、論理と感情を共存するという基本スタンスは変わりません。状況によっては、感情よりも論理を先に出すこともありますが、どう作用するかを吟味した上で、論理と感情へのアプローチを試みることが大切です。

 

コンテクスト・シンキングで示している最初のステップ「コンテクスト・リサーチ」は、対象となる人や組織の既存の文化の確認を目的としたインタビューです。新しい文化を作るには、これまでの古い文化を知る必要があります。その文化の設立経緯を知る必要があります。そうすることで、そこに働く感情が見えるようになるのです。

 

見えていないものにアプローチしようとすると、相手の地雷を踏んで交渉決裂なんてことにもなりかねません。見えるようになれば、プランニングやアクションも難しいことではなくなるのです。